TEORIA ŻEROWANIA CZ. III

Sam Kacelnik tak opowiada: „Szpak może wybrać «ustaloną» dfogę, która daje pewność znalezienia rozsądnej liczby robaków, albo «ryzykowną» – wtedy może znaleźć albo bardzo dużo robaków, albo żadnego. Jak powi- nien postąpić? Pewien menedżer z przemysłu naftowego, gdy usłyszał, że modelujemy tego rodzaju problemy, wykrzyknął: «Hej, właśnie z takimi zagadnieniami mamy do czynienia, gdy poszukujemy ropy!»”. Biolodzy z Oksfordu zgodzili się spotkać ze specjalistami z firmy naftowej, żeby wspólnie zastanowić się, jak koncepcje wywodzące się z biologii mogłyby pomóc w nowym spojrzeniu na kwestie ryzyka. Zarówno ptak, jak i firma, chcą podjąć najlepszą możliwą decyzję w bardzo niepewnej sytuacji. Gdy Kacel- nik i Krebs zaczęli badać zachowanie sikorek, a później szpaków, wśród specjalistów od optymalnej strategii żerowania panowało przekonanie, że ptaki powinny stale wybierać bezpieczniejsze rozwiązania. Zdrowy rozsądek również podpowiada, że firma naftowa powinna koncentrować się na poszukiwaniach na terenach, gdzie w przeszłości już odkryto ropę. Tymczasem, jak się okazało, ptaki systematycznie łączą eksploatację stałej trasy z ryzykownymi próbami wejścia na nieznane ścieżki, najwyraźniej po to, żeby monitorować zmieniające się otoczenie, a co za tym idzie i szanse na sukces. Takie próbne wypady mają sens, ponieważ szpaki i inne zwierzęta żyją w święcie, w którym rozkład prawdopodobieństwa stale się zmienia. „Przyrost wiedzy ma wartość sam w sobie – uważa Kacelnik – nawet jeśli zysk nie pojawia się natychmiast.” Towarzystwo naftowe, z którym Krebs współpracował, najwyraźniej jednak zapomniała o tej umiejętności. Poszukiwania były prowadzone zbyt asekurancko, niechętnie podejmowano ryzyko wyjścia na nieznane tereny. Zarazem zbyt wysoko szacowano prawdopodobieństwo sukcesu na terenach, które geolodzy uważali już za dobrze zbadane. Wiercono nowe szyby – każdy kosztował 20 milionów dolarów – choć bardziej realistyczna ocena dostępnych zasobów zapewne wskazałaby, że nigdy nie będą one ekonomicznie opłacalne.

więcej

WRODZONY TALENT DO MIMIKRY CZ. II

Naśladujemy innych, gdy wracając do domu z pracy, napotykamy na jakieś zakłócenie ruchu na autostradzie – na przykład w godzinach szczytu sznur samochodów wjeżdża z boku, zmuszając kilku kierowców do zwolnienia. Inni zachowują się tak samo i tworzy się sztuczny korek, który jednak nadal trwa po zniknięciu pierwotnej przyczyny. Dlatego często się zdarza, że gdy wreszcie przebijemy się przez korek, nie widzimy niczego, co mogło go spowodować. Żadnego wypadku. Żadnej karetki pogotowia. Żadnego cholernego powodu, żeby zwalniać. Przyśpieszamy, mamrocząc pod nosem przekleństwa pod adresem głupich kierowców przed nami. Pięć minut później, gdy inni kierowcy docierają do korka – którego jedyną przyczyną była tępa skłonność do społecznego naśladownictwa – myślą to samo o nas.

więcej

SAKRAMENT ZGODY CZ. II

Oto pierwsza lekcja godzenia się szympansów: po walce małpy całują się i godzą. My również powinniśmy tak postępować. Ta rada może się wydać nadmiernie uproszczona, ale gdy de Waal zaczął badać tę kwestię, stwierdził, że nauce „nic nie wiadomo o tym, jak godzą się ludzie w prywatnych związkach”.

więcej

SPOTKANIA GRUP

Im dłużej obserwujemy dowolną organizację, tym jej kultura wydaje się bardziej skomplikowana. Często też zdarza się, że nie ma jednej powszechnie obowiązującej kultury. Część firmy może być pełna życia jak kaczy staw w porze toków, inna, w drugim końcu korytarza, przypomina mauzoleum w zimie.

więcej

NIE Z NASZEJ KRWI

Grupy swoich i obcych nie tylko walczą między sobą, ale często również uważają, że ich przeciwnicy nie są w pełni ludźmi. Psycholodzy mówią wówczas o zamknięciu się grupy, która izoluje się od innych i przyjmuje wspólne nastawienie do świata. „Swoi” wyznają podobnie poglądy, uznają te same wartości i posługują się takim samym językiem. Ludzie, którzy niewłaściwie się ubierają lub mówią, stają się dla nich niemal niewidzialni. Gdy pod koniec lat osiemdziesiątych General Motors szybko tracił pozycję na rynku, CEO Roger Smith bez żadnych skrupułów zwolnił trzydzieści tysięcy robotników.

więcej

Narzędzie konsultantów

Wiele organizacji – twierdzą konsultanci – zachowuje się podobnie. Często ignoruje się poważne i trudne problemy, gdyż ludziom brakuje odwagi, żeby o nich wspomnieć: pracownicy działu sprzedaży żyją w stresie z powodu cholerycznego usposobienia szefowej: nikt nie chce pracować z Tomem z księgowości, bo śmierdzi mu z ust: Wanda z zaopatrzenia po czternastej nie bywa trzeźwa: firma nie zmierza w żadnym określonym kierunku, ponieważ liczący już osiemdziesiąt dwa lata założyciel nie chce uznać, że ktoś musi przejąć ją po jego śmierci. W wielu miejscach wyrażenie „łoś na stole” stało się wezwaniem, żeby przerwać paplaninę i zająć się poważnymi problemami.

więcej

Współpracuj z innymi

Jeżeli uprawiasz losową agresję, robisz to na własne ryzyko. Spore ryzyko. I lepiej rób to tylko w stosunku do lu- dzi, z którymi nigdy nie będziesz musiał współpracować. Nieprzewidywalność zmniejsza twoje koszty i zwiększa koszty ponoszone przez ofiary. To zmusza je do nieustannej czujności i obrony przed atakiem, który może nastąpić wszędzie i w każdej chwili, ale też może się nie zdarzyć. To właśnie sprawia, że terroryzm jest tak skuteczny. Gdy jednak starasz się osłabić przeciwnika nieprzewidywalnymi atakami, narażasz się na podobny odwet. W każdym razie, w kontaktach z klientami, dostawcami i pracownikami powinieneś zachowywać się całkowicie przewidywalnie, gdyż tak umacnia się zaufanie i chęć współpracy.

więcej

Oczekuj hierarchii

Gdy ktoś mówi: „U nas nie ma żadnej hierarchii”, zachowaj się rozsądnie – uśmiechnij się i powiedz: „Och, to wspaniale. Czy to był pana pomysł?”, ale nie wierz w takie bajki. Rywalizacja o status i hierarchia to nieusuwalne elementy życia naczelnych. Mówimy o nich z niechęcią i lekceważeniem, ale stanowią one ważne instrumenty motywujące do sprawniejszego działania w pracy i ułatwiające zachowanie spokoju w domu.

więcej

Spory bywają zdrowe

Zwracaj uwagę na komunikację niewerbalną. Niezależnie od tego, czy język powstał pięćdziesiąt tysięcy, czy ćwierć miliona lat temu, jest nadal stosunkowo nowym produktem, a jego wprowadzenie na rynek nie zostało poprzedzone odpowiednio długą fazą testów. Nasze systemy emocjonalne i neurologiczne wykształciły się znacznie wcześniej, nim odkryliśmy potęgę słów, i ludzka komunikacja nadal ma głównie niewerbalny charakter. Czasem też pojawiają się problemy z kompatybilnością nowych i starych układów. Słowa mówią jedno, ciało coś innego. Ciało niemal zawsze jest pewniejszym wskaźnikiem, nie tylko gdy zależy nam na zrozumieniu innych, ale również siebie. Nawet kiedy nasza kora czołowa pilnie szuka miłych słów, żeby powiedzieć jedno („Wydaje mi się, że moje stosunki z szefem układają się coraz lepiej”) ciało wyraża nasze prawdziwe odczucia („On mnie nienawidzi!”). Naucz się zwracać na to uwagę.

więcej

Jednak my, ludzie, jesteśmy chyba mądrzejsi?

Bywa, że nie lubimy kogoś, kto biegnie tuż za nami, ale trzymamy się w ryzach dzięki doskonale rozwiniętej korze czołowej. To ta część mózgu, która, jak pisze Sapolsky, „sprawia, że nie bekamy głośno w czasie ceremonii ślubnej i nie mówimy gospodyni, co naprawdę myślimy o kurczaku podanym na kolację”. To dzięki korze potrafimy się skupić na nagrodzie, jaka nas czeka w odległej przyszłości, oraz zapomnieć o kłótniach, gdy dążymy do wspólnego celu. No i umiemy czekać nawet wiele lat na spełnienie pragnień.

więcej

A KTO PAN JEST, DO DIABŁA? CZ. II

Capellas wybrał właściwą drogę. Żadna ludzka instytucja nie może odnieść sukcesów, a nawet przetrwać długo, jeżeli nie uwzględnia faktu, że ludzie to zwierzęta społeczne. To nie oznacza, że wszyscy mają żyć w tym samym mieście, ale każda organizacja musi znaleźć sposób, by mimo mobilności i niestałości współczesnego społeczeństwa, zaspokoić silną potrzebę przynależności i związków, jaką odczuwają wszyscy pracownicy. Ludzie są ewolucyjnie dostosowani do spędzania większości życia w tej samej rodzinie, klanie, plemieniu i okolicy, wśród znanych twarzy, mając wokół siebie ludzi złączonych wspólnymi doświadczeniami i często również więzami pokrewieństwa. Kiedyś było rzeczą oczywistą, że każdy zna tych, z którymi pracuje, i ufa im: niekiedy mogło to decydować o życiu i śmierci. Nasza konstrukcja psychiczna jest w dalszym ciągu dopasowana do życia w takich niewielkich, silnie związanych grupach.

więcej